Как менеджеру приоритизировать возможности

В процессе работы у любой команды приходят идеи о том, как можно что-то улучшить — процесс, продукт, проект. При этом, могут возникать две крайности — хвататься за всё подряд, или наоборот — забивать на всё новое и заниматься только операционкой.

Чтобы регулярно и сбалансированно развиваться, поможет процесс приоритизации задач и идей.

Существует несколько способов, как это сделать:

1. Оценка в деньгах

Например, хотим обновить главную страницу, чтобы улучшить конверсию из перехода на сайт в заявку. Считаем текущую воронку сайта — количество переходов, заявок, сделок, доход со сделок. Строим планируемую воронку с более высокой конверсией. Считаем разницу между доходом в планируемой и фактической воронкой. Параллельно оцениваем бюджет на реализацию проекта. Делим доход на бюджет и получаем коэффициент рентабельности инвестиций.

В первую очередь будем делать то, что требует минимальных трудозатрат и при этом даёт максимальную отдачу в деньгах.

Другой вариант — составить матрицу и разбить проекты на группы: Big Bets (сложные большие победы), Easy Wins (лёгкие победы), Money Pit (пожиратели времени), Incremental (инкрементальные улучшения).

Нюансы:

• этот метод не подходит для дорогих продуктов с долгим циклом сделки.
• люди склонны завышать ценность и занижать трудозатраты. В реальности те проекты, на которые мы сделали ставку, могут оказать негативное влияние.

Подробнее о том, как и почему не работает метод приоритизации по трудозатратам и ценности можно почитать в статье:

Почему приоритизация по трудозатратам и ценности не работает

2. Оценка по востребованности функции

Определяем, как много людей и как часто будут пользоваться функцией, которую хотим разработать.

Думаем над тем, как увеличить количество аудитории и частоту использования той функции, которая лучше всего влияет на финансовые метрики.

3. Оценка весов, скоринг

Выбираем набор критериев и шкалу оценки — от 1 до 5 или от 1 до 10. Выбираем формулу — например, складываем значения, или умножаем друг на друга. Таким образом, оцениваем каждую функцию.

4. RICE и ICE скоринг

RICE считает оценку по 4-м факторам:

1. Reach — охват
2. Impact — влияние
3. Confidence — уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат
4. Effort — трудозатраты

ICE считает оценку по 3-м факторам:

• Влияние показывает, насколько ваша идея положительно повлияет на ключевой показатель, который вы пытаетесь улучшить.
• Легкость реализации — это о простоте реализации. Это оценка того, сколько усилий и ресурсов требуется для реализации этой идеи.
• Уверенность показывает, насколько вы уверены в оценках влияния и легкости реализации.

См.также:

• RICE и ICE Scoring: простые техники приоритизации для продвинутых менеджеров продукта
• Пример работы с методом ICE от менеджера продуктов Google и Microsoft

5. Здравый смысл

Александр Садовский (Яндекс, Сбербанк) с осторожностью относится ко всем способам скоринга:

• нужно учитывать внутреннюю (стейкхолдеры) и внешнюю среду (глобальные риски),
• чем больше тратим времени на оценку, тем меньше времени остается на разработку,
• могут быть дублирующие метрики с разными характеристиками,
• по иерархии метрик может оказаться, что одна метрика улучшилась, а другая упала.
• высокий риск выбрать неправильные метрики, которые сужают мышление. Например, поисковые подсказки Яндекса были придуманы случайно, при этом, стали одной из самых полезных функций. Какую цель в метриках нужно было ставить, чтобы придумать поисковые подсказки?

Александр считает, что здравый смысл важнее скоринга, который на самом деле дает лишь ощущение рационального контроля. Например, когда нужно было увеличить долю Яндекса в Украине, ключевые руководители собрались втроем, открыли бэклог и прошлись по каждой фиче с простым вопросом "верим ли мы, что фича будет закончена за полгода и даст значимый прирост доли рынка?". Таким образом, отрезали 3/4 нецелесообразных фич и освободили ресурс команды на те фичи, которые действительно приведут к цели.